“Gli obiettivi devono essere sfidanti.”
Quante volte hai sentito questa frase?
Di per sé è anche corretta.
Un’azienda deve raggiungere risultati. Un commerciale deve vendere. Un team deve portare avanti progetti. Un professionista deve sapere che cosa ci si aspetta da lui.
Il problema nasce quando sfidante diventa impossibile.
Quando i numeri richiesti non stanno più in piedi.
Quando per raggiungere il target dovresti lavorare dieci, dodici o quattordici ore al giorno.
Quando raggiungi il risultato finale, ma vieni comunque richiamato perché non hai rispettato uno dei KPI intermedi.
Quando il premio esiste sulla carta, ma il livello necessario per ottenerlo sembra sempre un po’ più lontano.
A quel punto non stiamo più parlando semplicemente di performance.
Stiamo parlando di obiettivi irraggiungibili al lavoro.
E in alcuni casi possono diventare uno dei segnali di un vero ambiente di lavoro tossico.
Obiettivi sfidanti e obiettivi irraggiungibili non sono la stessa cosa
Questa distinzione è fondamentale.
Non voglio sostenere che un’azienda sia tossica perché ti chiede di fare fatica.
Il lavoro può essere impegnativo.
Ci possono essere periodi particolarmente intensi.
Un progetto importante può richiedere temporaneamente uno sforzo maggiore.
Un commerciale può avere un target ambizioso.
Tutto normale.
La domanda da farsi è un’altra:
quell’obiettivo è realisticamente raggiungibile con il tempo, gli strumenti e le risorse che hai a disposizione?
Se la risposta è sì, hai davanti una sfida.
Se invece per raggiungerlo devi sistematicamente sacrificare serate, weekend, pause, qualità del lavoro e vita personale, qualcosa cambia.
Perché un obiettivo può essere teoricamente possibile e contemporaneamente essere umanamente insostenibile.
Cosa sono i KPI?
Parlando di obiettivi aziendali si arriva inevitabilmente ai KPI.
KPI significa Key Performance Indicator, cioè indicatore chiave di performance.
In teoria sono strumenti assolutamente sensati.
Se hai un obiettivo finale, i KPI dovrebbero aiutarti a capire durante il percorso se ti stai muovendo nella direzione corretta.
Immagina un commerciale che debba raggiungere un determinato fatturato.
L’azienda potrebbe monitorare il numero di contatti effettuati, gli appuntamenti fissati, le proposte inviate e i contratti chiusi.
Il ragionamento ha una logica.
Se storicamente un certo numero di attività porta a un determinato risultato, quei dati possono diventare una bussola.
Il problema nasce quando la bussola diventa il tribunale.
Quando il KPI non serve più ad aiutarti a capire come stai lavorando, ma diventa il metro assoluto attraverso il quale vieni giudicato.
Ed è una dinamica che ho conosciuto molto bene durante i miei anni nel mondo della ricerca e selezione del personale.
Una storia di obiettivi impossibili
Immagina Marco.
Marco è un commerciale esperto.
Ha dieci anni di carriera alle spalle e ha sempre raggiunto buoni risultati.
Un giorno l’azienda comunica nuovi obiettivi.
Il target di fatturato aumenta.
Ma soprattutto arrivano nuovi KPI settimanali.
150 chiamate a freddo.
20 appuntamenti fissati.
10 proposte inviate.
Almeno 2 contratti chiusi entro venerdì.
Ogni settimana.
Marco guarda i numeri.
Poi guarda il calendario.
È già pieno.
Clienti.
Riunioni.
Attività operative.
Problemi da risolvere.
Fa due conti.
Per rispettare tutto dovrebbe lavorare almeno dieci ore al giorno e probabilmente sacrificare anche parte del weekend.
Va dal proprio responsabile.
“Guarda che questi numeri non stanno in piedi.”
La risposta?
C’è qualcuno che riesce a farli.
Quindi dovete riuscirci anche voi.
Fine della discussione.
Ed è qui che inizia il problema.
Marco lavora di più.
Si stressa.
Perde lucidità.
Ogni settimana arriva il report con ciò che manca.
E progressivamente inizia a chiedersi:
“Forse il problema sono io.”
Ma siamo sicuri?
7 segnali che gli obiettivi al lavoro sono diventati tossici
Non basta avere un mese difficile per parlare di obiettivi irraggiungibili.
Bisogna osservare il sistema.
E soprattutto capire se la pressione rappresenta un’eccezione oppure il modo normale con cui l’azienda gestisce le persone.
Ci sono però alcuni segnali molto chiari.
1. I numeri sono matematicamente incompatibili con il tempo disponibile
Questo è il primo test.
Prendi gli obiettivi che ti vengono assegnati.
Poi prova banalmente a trasformarli in ore di lavoro.
Quante telefonate?
Quanti clienti?
Quanti meeting?
Quante attività?
Quanto tempo richiede mediamente ciascuna?
Aggiungi poi tutto il resto.
Riunioni interne.
Mail.
Problemi.
Amministrazione.
Clienti esistenti.
Imprevisti.
Se il risultato finale supera sistematicamente il tempo di lavoro disponibile, il problema non è la tua organizzazione.
È la matematica.
Durante la mia carriera da head hunter mi è capitato di lavorare con obiettivi che prevedevano contemporaneamente diversi nuovi appuntamenti commerciali alla settimana, decine di colloqui e un numero elevato di telefonate.
Poi naturalmente c’erano le selezioni da seguire.
I clienti.
Le riunioni.
Le mail.
Gli imprevisti.
Per mantenere sempre tutti quei numeri, in determinati periodi sarebbe stato necessario lavorare praticamente tutto il giorno.
Un obiettivo che può essere raggiunto solo eliminando sistematicamente il confine tra lavoro e vita personale non è semplicemente “sfidante”.
È un problema organizzativo.
2. Tutti devono raggiungere gli stessi numeri indipendentemente da come lavorano
Secondo segnale.
I KPI sono identici per tutti.
Ma le persone non sono identiche.
Facciamo un esempio.
Due commerciali raggiungono entrambi 100.000 euro di fatturato.
Il primo è bravissimo nel primo contatto e ha bisogno di parlare con poche aziende per concludere un contratto.
Il secondo ha una modalità differente: incontra più clienti e costruisce la relazione più lentamente.
Alla fine arrivano allo stesso risultato.
Ma uno dei due non ha raggiunto il numero previsto di telefonate.
Deve essere considerato meno performante?
Questo è il rischio dei KPI trasformati in dogmi.
Si inizia a confondere il mezzo con il fine.
E soprattutto si finisce per omologare persone che hanno caratteristiche, competenze e modalità di lavoro differenti.
Un indicatore dovrebbe aiutare a leggere il lavoro.
Non dovrebbe cancellare l’individualità del professionista.
3. Ogni volta che raggiungi il target, quello successivo aumenta
Hai raggiunto 100?
Bene.
Adesso 110.
Hai raggiunto 110?
Ottimo.
Adesso 125.
Hai raggiunto 125?
Significa che puoi fare 140.
Il miglioramento continuo fa parte naturalmente della vita aziendale.
Il problema è quando non esiste più un punto nel quale il risultato venga considerato realmente sufficiente.
Ogni successo diventa semplicemente la prova che il prossimo obiettivo può essere aumentato.
È una corsa che non termina mai.
E dopo un po’ accade qualcosa di curioso.
Il raggiungimento del target non genera più soddisfazione.
Genera ansia.
Perché sai già che quel risultato diventerà probabilmente il nuovo punto di partenza.
Non festeggi più.
Pensi:
“E adesso quanto mi chiederanno?”
Quando il miglioramento diventa un’escalation permanente, il rischio è entrare nella cultura dell’iperperformance.
Sempre di più.
Ogni mese.
Ogni trimestre.
Ogni anno.
4. Raggiungi il risultato, ma vieni comunque giudicato negativamente per i KPI
Questa è una delle dinamiche più paradossali che abbia visto.
Hai raggiunto il fatturato.
Ottimo.
Ma hai fatto pochi meeting.
Hai chiuso i contratti.
Sì, però hai effettuato meno telefonate.
Hai raggiunto l’obiettivo.
Però quel KPI è rosso.
Quindi devi giustificarti.
A questo punto bisogna fermarsi.
Se il KPI nasce per aiutarmi a capire se sto andando verso l’obiettivo e io ho già raggiunto l’obiettivo, che significato ha utilizzarlo per valutare negativamente la mia performance?
Significa che il KPI ha smesso di essere uno strumento.
È diventato esso stesso l’obiettivo.
Durante la mia esperienza professionale ho visto anche persone raggiungere i propri risultati economici e dover comunque spiegare perché altri indicatori non fossero allineati alle aspettative.
Ed è in situazioni come queste che il professionista può iniziare a sentirsi costantemente insufficiente.
Perché non basta più raggiungere il risultato.
Devi raggiungerlo esattamente nel modo stabilito dall’organizzazione.
È una dinamica che si collega facilmente anche al micromanagement: non controllo soltanto dove arrivi, ma anche ogni passaggio necessario per arrivarci.
5. Il premio dipende da target quasi impossibili
Poi c’è la parte economica.
Molte aziende hanno sistemi di retribuzione variabile.
Nulla di strano.
Raggiungi determinati risultati e ottieni un bonus.
Il problema nasce quando il premio è legato a condizioni talmente difficili da raggiungere da essere quasi teoriche.
Il bonus esiste.
Ma quasi nessuno lo prende.
Oppure lo raggiungono soltanto pochissime persone in condizioni eccezionali.
A quel punto dovresti chiederti:
si tratta veramente di un premio raggiungibile o soltanto di una promessa?
Perché una ricompensa apparentemente vicina può avere un effetto psicologico molto forte.
Ti spinge a fare ancora un ultimo sforzo.
Poi ancora uno.
Ancora qualche ora.
Ancora un sabato.
Forse questo mese ce la fai.
E quando non succede, rischi di attribuire la responsabilità a te stesso.
“Avrei potuto fare di più.”
Ma quanto di più?
E soprattutto: quanto era realistico l’obiettivo iniziale?
6. Per raggiungere gli obiettivi devi fare sistematicamente straordinari
Questo è forse il segnale più semplice da osservare.
Se un obiettivo può essere raggiunto durante l’orario normale di lavoro, bene.
Se in un periodo eccezionale devi fermarti qualche volta in più, può succedere.
Ma se l’unico modo per rispettare regolarmente i target è lavorare tutte le sere, collegarti nel weekend o rinunciare continuamente al tuo tempo, allora lo straordinario non è più straordinario.
È stato incorporato implicitamente nel target.
E questa è una distorsione.
L’azienda assegna formalmente un obiettivo che dovrebbe essere raggiunto in otto ore.
Ma in realtà sa che per raggiungerlo ne serviranno dieci.
Le due ore aggiuntive diventano così invisibili.
Non compaiono nel KPI.
Non compaiono nell’obiettivo.
Ma sono indispensabili per realizzarlo.
È esattamente il meccanismo che approfondisco nell’articolo sugli straordinari al lavoro e quando diventano un segnale di ambiente tossico.
Quando lo straordinario diventa strutturalmente necessario per raggiungere gli obiettivi ordinari, abbiamo un problema.
7. Quando non raggiungi il target, il sistema non viene mai messo in discussione
Questo è probabilmente il segnale più tossico.
Il risultato non arriva.
Perché?
In un’organizzazione sana dovrebbero essere considerate diverse possibilità.
L’obiettivo era realistico?
Le condizioni di mercato sono cambiate?
Avevi gli strumenti necessari?
Il territorio era adeguato?
Il portafoglio clienti era comparabile a quello degli altri?
Il team aveva risorse sufficienti?
Ci sono stati imprevisti?
Oppure hai effettivamente commesso degli errori?
Tutte queste domande dovrebbero far parte dell’analisi.
In alcuni contesti, invece, esiste una sola risposta:
non hai performato abbastanza.
L’obiettivo non si discute.
Il modello non si discute.
I KPI non si discutono.
Il sistema ha sempre ragione.
Se non riesci a raggiungerlo, il problema sei tu.
Ed è qui che può iniziare un processo molto pericoloso.
Lavori di più.
Non basta.
Ti stressi.
Non basta.
Perdi lucidità.
Peggiori.
E inizi progressivamente a dubitare delle tue capacità.
Un obiettivo mal costruito può così trasformarsi in un gigantesco strumento di colpevolizzazione.
“Ma qualcuno ce la fa”
Una delle risposte tipiche davanti a un’obiezione sugli obiettivi è:
“Qualcun altro ci riesce.”
Magari viene preso come riferimento il top performer.
La persona migliore della squadra.
Quello che ha il portafoglio clienti migliore.
Quello con quindici anni di esperienza.
Quello che vive per il lavoro.
Quello che magari lavora dodici ore al giorno.
E il suo risultato viene trasformato nello standard per tutti.
È un errore.
L’eccezione non può automaticamente diventare la normalità.
Se una persona corre i 100 metri in dieci secondi, non significa che dieci secondi debbano diventare il tempo minimo richiesto a chiunque sappia correre.
La stessa logica dovrebbe valere nel lavoro.
Il top performer può essere un riferimento interessante.
Può dimostrare cosa è possibile fare in condizioni particolari.
Ma non significa necessariamente che il suo risultato sia replicabile da chiunque, sempre e nelle stesse condizioni.
KPI e micromanagement: quando tutto deve essere misurato
Durante i miei anni nel recruiting mi è capitato di vedere monitorato praticamente tutto.
Fatturato.
Meeting.
Colloqui.
Telefonate.
Forecast.
Ogni lunedì poteva iniziare il rituale.
“Quanto fatturerai questo mese?”
“Quanti meeting hai?”
“Quante telefonate hai fatto?”
“Quante selezioni stai seguendo?”
La misurazione non è sbagliata.
Il problema nasce quando il manager smette di gestire persone e passa gran parte del proprio tempo a gestire numeri.
Raccoglie.
Confronta.
Controlla.
Richiama.
Ma dietro ogni numero c’è una persona.
E dietro ogni persona ci sono variabili che una cella Excel non può contenere completamente.
Quando tutto viene misurato e la persona viene identificata con il dato che produce, KPI e micromanagement finiscono spesso per incontrarsi.
Quando gli obiettivi diventano una fabbrica di stress
La parte più pericolosa non riguarda però il foglio Excel.
Riguarda quello che succede nella testa della persona.
Hai un obiettivo.
Non riesci a raggiungerlo.
Provi di più.
Ancora niente.
Guardi il collega.
Lui magari ce l’ha fatta.
Quindi pensi:
“Evidentemente sono io.”
Arriva il report.
Rosso.
Un altro mese.
Rosso.
Il bonus non arriva.
Il responsabile ti chiede spiegazioni.
L’autostima professionale inizia a scendere.
Ed è possibile arrivare a confondere due affermazioni completamente differenti:
“Non ho raggiunto questo obiettivo.”
e
“Non sono bravo nel mio lavoro.”
Non sono la stessa cosa.
Un professionista può non raggiungere un target perché ha lavorato male.
Certo.
Ma può anche non raggiungerlo perché il target era costruito male.
La differenza è enorme.
Come capire se un obiettivo è realistico
Esiste un modello molto conosciuto che può essere utile anche in questo caso: il modello SMART.
Un obiettivo dovrebbe essere:
Specifico: deve essere chiaro.
Misurabile: devo poter capire se l’ho raggiunto.
Raggiungibile: devo avere una possibilità realistica di realizzarlo.
Rilevante: deve avere senso rispetto al ruolo.
Definito nel tempo: deve avere una scadenza precisa.
La lettera che mi interessa di più, in questo caso, è la A.
Achievable. Raggiungibile.
Perché possiamo costruire l’obiettivo più preciso e misurabile del mondo.
Ma se non è realisticamente raggiungibile, abbiamo semplicemente misurato con grande precisione un fallimento annunciato.
Obiettivi impossibili e capo tossico
A volte il problema non nasce dall’azienda in generale.
Nasce dal responsabile.
Il capo tossico può utilizzare gli obiettivi come strumento di pressione.
Alza continuamente l’asticella.
Confronta le persone.
Espone pubblicamente chi non raggiunge i risultati.
Fa riferimento costante al miglior performer.
Rende ogni risultato insufficiente.
In questo modo l’obiettivo smette di essere uno strumento per orientare il lavoro.
Diventa uno strumento di potere.
E quando questo meccanismo viene normalizzato dall’intera organizzazione, non abbiamo più soltanto un problema di leadership.
Abbiamo un problema culturale.
La cultura del “devi fare sempre di più”
C’è anche un tema più grande.
Abbiamo costruito un mondo del lavoro nel quale essere continuamente occupati viene spesso considerato un segnale di valore.
“Sono pienissimo.”
“Non ho un minuto.”
“Settimana infernale.”
“Non riesco neanche a respirare.”
Frasi che vengono dette con sofferenza.
Ma qualche volta anche con una strana forma di orgoglio.
Essere sovraccarichi diventa quasi una medaglia.
E così anche gli obiettivi progressivamente aumentano.
Più tecnologia.
Più velocità.
Più strumenti.
Più automazione.
Teoricamente dovremmo impiegare meno tempo.
Invece molto spesso il tempo liberato viene semplicemente riempito con altro lavoro.
È questa cultura dell’iperperformance che rende più facile accettare obiettivi che, osservati con un minimo di distanza, non sembrano affatto normali.
“Resistenza allo stress”: un segnale già nell’annuncio
A volte l’azienda ti avvisa addirittura prima.
Nell’annuncio di lavoro trovi:
“Elevata resistenza allo stress.”
“Capacità di lavorare sotto pressione.”
“Gestione di elevati carichi di lavoro.”
“Forte orientamento al risultato.”
Attenzione.
Non significa automaticamente che l’azienda sia tossica.
Ma vale la pena approfondire.
Perché se la capacità di lavorare continuamente sotto pressione viene descritta come una caratteristica fondamentale del candidato, una domanda è legittima:
perché dovrò essere così resistente allo stress?
Qual è l’organizzazione del lavoro?
Quali sono i target?
Come vengono definiti?
Quanto frequentemente vengono raggiunti dal team?
Sono domande assolutamente legittime.
Le domande da fare al colloquio sugli obiettivi
Quasi nessuno lo fa.
Il candidato chiede lo stipendio.
Lo smart working.
Il ruolo.
I benefit.
Ma raramente chiede:
“Come vengono definiti gli obiettivi?”
E invece è una domanda molto importante.
Puoi approfondire.
“Quale percentuale del team raggiunge normalmente il target?”
“Gli obiettivi vengono rivisti durante l’anno?”
“Su quali KPI viene valutata la persona?”
“Il variabile dipende dall’obiettivo finale o anche dai singoli KPI?”
“Come vengono gestiti eventuali cambiamenti di mercato?”
Le risposte possono raccontarti moltissimo dell’azienda.
Se per esempio scopri che quasi nessuno raggiunge il target, io una domanda me la farei.
Davvero avete assunto soltanto persone incapaci?
Oppure forse il problema è il target?
È lo stesso principio che utilizziamo quando cerchiamo di riconoscere un ambiente di lavoro tossico già durante il colloquio.
Il colloquio non serve soltanto all’azienda per valutare te.
Serve anche a te per valutare l’azienda.
Cosa fare se hai obiettivi irraggiungibili al lavoro
Prima cosa: porta la discussione sui dati.
Non:
“Secondo me è troppo.”
Ma:
“Per svolgere queste attività servono mediamente X ore. Con le altre responsabilità arriviamo a Y. Come pensiamo di renderlo sostenibile?”
È molto più difficile liquidare un problema quando è trasformato in numeri.
Secondo: chiedi di distinguere priorità e KPI.
Se non puoi fare tutto contemporaneamente, che cosa viene prima?
Terzo: osserva come reagisce l’organizzazione.
Questo è forse l’indicatore più importante.
Puoi discutere gli obiettivi?
Il tuo responsabile ascolta?
Vengono adattati se cambiano le condizioni?
Oppure qualsiasi osservazione viene interpretata come mancanza di motivazione?
Un’azienda sana può assegnare anche un obiettivo sbagliato.
Succede.
La differenza sta nella capacità di riconoscere l’errore e correggerlo.
Un’organizzazione tossica, invece, tende a trasformare il target in una verità indiscutibile.
E se nulla cambia?
Se hai provato a portare dati.
Hai spiegato il problema.
Hai dimostrato che i numeri non sono sostenibili.
E la risposta continua a essere:
“Devi fare di più.”
allora devi iniziare a guardare il quadro generale.
Gli obiettivi impossibili sono l’unico problema?
Oppure convivono con straordinari continui, micromanagement, pressione costante, turnover elevato e assenza di crescita professionale?
Se i segnali iniziano ad accumularsi, non stai più analizzando un KPI.
Stai analizzando una cultura aziendale.
E può essere il momento di iniziare a pensare a una strategia differente.
Non significa dimettersi domani mattina.
Significa smettere di aspettare che la situazione cambi da sola.
Non trasformare un target impossibile in un giudizio su te stesso
Questo è il punto che considero più importante.
Può accadere di non raggiungere un obiettivo perché hai lavorato male.
Succede.
Bisogna avere l’umiltà di riconoscerlo.
Ma non devi nemmeno cadere nell’errore opposto:
pensare che qualsiasi obiettivo assegnato dall’azienda sia automaticamente corretto e che il suo mancato raggiungimento dimostri una tua incapacità.
Gli obiettivi vengono decisi da esseri umani.
E gli esseri umani possono sbagliare.
Possono sovrastimare.
Possono sottovalutare le difficoltà.
Possono costruire KPI sulla base di dati poco significativi.
Oppure possono semplicemente pretendere troppo.
Quindi, quando non raggiungi un target, fai certamente autocritica.
Ma analizza anche il sistema.
Perché la domanda non deve essere soltanto:
“Cosa ho sbagliato io?”
Deve essere anche:
“Questo obiettivo era realmente raggiungibile?”
Quando l’obiettivo diventa tossico
Un obiettivo difficile non è tossico.
Un target elevato non è tossico.
Un mese di pressione non è tossico.
Il problema nasce quando gli obiettivi diventano sistematicamente irraggiungibili, vengono utilizzati per colpevolizzare le persone, richiedono stabilmente straordinari, ignorano le differenze individuali e non possono mai essere messi in discussione.
A quel punto il target non ti sta più aiutando a lavorare meglio.
Ti sta semplicemente facendo correre più velocemente.
E magari continuerai a correre.
Un mese.
Un anno.
Cinque anni.
Ma prima o poi dovresti chiederti:
verso dove sto correndo?
Perché lavorare per obiettivi può essere un ottimo modo di lavorare.
Ma soltanto quando quegli obiettivi sono realmente umani.
Vuoi capire se gli obiettivi impossibili sono soltanto uno dei segnali?
Nel mio libro Aziende tossiche – Come uscire da un ambiente di lavoro tossico e ritrovare la felicità approfondisco proprio queste dinamiche: obiettivi irraggiungibili, KPI utilizzati in modo esasperato, straordinari normalizzati, leadership tossica, micromanagement, turnover e mancanza di prospettive.
Perché raramente un ambiente tossico si riconosce da un solo episodio.
È l’insieme dei comportamenti che, ripetuti nel tempo, finisce per diventare cultura.
E il primo passo è proprio questo:
smettere di considerare normale ciò che normale non dovrebbe essere.
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Chi sono
Mi chiamo Jacopo Bagaglio e sono consulente di carriera, career coach e Formatore
Dopo oltre dieci anni nel mondo delle Risorse Umane e della selezione del personale, oggi aiuto professionisti, manager e neolaureati a fare chiarezza sul proprio futuro professionale, valorizzare le proprie competenze e affrontare con maggiore consapevolezza i momenti di cambiamento.
Sono autore del libro “Aziende tossiche: come uscire da un ambiente di lavoro tossico e ritrovare la felicità” e credo che le decisioni più importanti della nostra carriera nascano prima di tutto dalla conoscenza di sé.
Se vuoi conoscere meglio il mio lavoro o capire come posso aiutarti, puoi visitare il mio sito o contattarmi direttamente.
